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大道至简搞管理,团结一致挥豪情
发布日期:2015-07-29 阅读次数:2955

    题 记:金地西沣路dk-4三部项目经理单国其,第一次担任项目负责人,第一次带领这么大的团队,第一次参加甲方和公司级的实测实量检查,却多次摘得集团第一名,太多的第一次在单国其的经历中发生,这些骄人成绩取得的背后,绝非偶然,而是一个强大的团队,一群愿意在长枫的舞台上希望被认可,希望实现人生价值的年轻人。本期《人物专访——对话经营》我们采访了金地西沣路dk-4三部项目经理单国其,他用他独特的管理方式刷新了企业得分记录,本期我们将了解他是如何做到的。

问:项目部的主要管理人员是如何安排的,他们的主要职责什么?你是如何管理人员,使得项目主要管理人员能拧成一股绳,劲儿往一处使?

答:项目部我没有具体管什么工作或者人,我主要负责协调管理人员与班组之间的矛盾,具体的事情由我们项目部的现场负责人卢辽原负责,卢辽原之前独立做过很多工程,他能楚地知道每道工序怎么做,标准是什么,施工进展到每一阶段将会遇到的问题和解决问题的方法,所以我们项目部最大的特色就是管理人员的动态管理,项目部主要管理人员每天通过内部qq群,定时与不定时的交流,动态了解管理人员的工作内容和工作进展情况以及遇到的问题。我是第一次做项目经理,在管理人员方面也有很多不足,但是我会尽量让大家在这个平台上去施展各自的才能,我们项目部的管理人员最大的特点就是,希望自己做的工作被认可,他们能有这样的心态说明是真正想好好跟着我干的,我会让他们在这个平台上。通过动态管理,我清楚了解每个管理人员的工作进展的情况,以及哪里出现问题,哪里需要帮助和支持,他们彼此之间相互信任,团结一致,目的就是把工作做好,这让我很欣慰。

       我们项目部内部刚开始也有小摩擦。比如,浙江的管理人员和陕西的技术总工彼此不和,我给了项目现场负责人卢经理相当的权利,他自己就找了两方面的人谈话,他告诉他们要有共赢的思想。后来卢经理处理的也不错,他个人非常珍惜这个机会,也希望通过这个平台实现共同的理想。主要还是因为信任,所以才能够团结一致。

问:据说你是第一次从事建筑施工行业,也是第一次担任项目经理,按理来说应该是不会太好,可是事实恰恰相反,你做的比很多项目经理都要好,原因是什么?答:我个人觉得自己所做的项目和其他项目部差别并不大,只是我们dk-4三部比别的项目部在观感上稍微做的好了一点。一方面,因为金地西沣路(dk-4)三部属于回迁安置房,是给村民住的。目前大多数村民对于房子建的好坏没有实质性的概念,他们一般不会从房子的面积、构造、设计等方面有过多、过高的要求,更多地是注重外观,如平整度、垂直度、阴阳角等,村民们认为外观满意了,也会觉得以后一定会住的舒服。另外一方面,金地西北集团在西安乃至全国建的城中村回迁安置房很多,一般的回迁安置房都本着节约成本的思想,我们项目部按照金地集团的要求在质量方面严格把关,我个人认为我们所建的项目只是比一些建设回迁安置房的公司(项目部)做得好了一点点,也许就是好了这一点,或许在甲方(金地西北集团)心里我们就已经很优秀了。

问:项目部几次实测实量得分都是公司所有项目第一名,多次得到甲方的奖励,质量方面具体是如何实施的?

答:项目部一开始按照甲方的要求将目标定的比较高。具体在每道工序的实施过程中,我们都会根据金地集团内部的实测实量标准来执行和落实,为此委派我们项目部的技术总工去万科、绿地等大的地产公司学习、取经。学习、取经回来我们学习,我们先慢慢消化他们的标准,具体实施的过程中又是一种学习的过程。那么,我们项目部从最基础的地下施工开始,完全按照金地集团的标准来进行过程控制。钢筋、模板、安装及混凝土浇筑板,每一道工序都会检查到位,特别是现浇混凝土的检查,晚上混凝土浇到几点,管理人员就守到几点,每一道工序完了,工序检查合格了才进行下一道工序,如果中间任何环节出现问题,可以立即改正,我们项目部在甲方进行实测实量前先自检,即项目部内部对所施工过的分部分项工程全权自查自测,这样得出的数据也比较准,通过数据报表来反映问题,通过数据报表查找问题,并通过数据报表来控制质量。项目部坚持的原则就是将误差控制在2毫米以内。所以说,过程控制非常重要。项目部每天所有完成工作先由施工班组全面自检,后由栋号长、质量员进行复检,每周一次由项目部组织各栋号长、质量员对各栋楼进行综合检查,相互检查、互相学习、取长补短,项目部制定了分数标准,合格率不低于88分。

       另外,项目部建立的“日微传”制度,能非常直观、动态地看到管理人员的成果。即,项目部开设微信群,要求各栋号长、施工员、质量员等管理人员每天将检查中所发现的安全、质量情况、工程进度与劳动力安排情况等问题进行微信沟通,从而及时、快捷地解决问题。

       项目从刚开始建设,我个人一直都本着节约成本的思想来做工程。城中村回迁安置房的利润本来就小,我们只能通过控制浪费来节约成本。我算过一笔账,如果每天项目部少开一些不必要的灯,及时关掉机器,材料节约控制的很好,能给项目部省不少钱。另外,过程控制也是可以减少浪费,比如在砌墙的过程中,如果存在有些墙砌的不合格,砂浆还未凝固的时候,就赶紧拆掉,如果管理人员不跟着加班,等到工人砌好了,砂浆凝固了,才发现不符合要求,又得拆了重新砌,这样既影响了质量,还浪费了成本,也延误了工期。可以说,在项目具体的施工过程中,我们是层层把关,严格按照公司的要求来制定,我们也不管我们的项目是城中村改造项目还是精装修的商品房,我们只想通过质量来证明项目部的努力。    

问:简要谈谈你个人的经历,你的经历或者说管理方式和现在做项目经理有什么不同,哪个更得心应手?

答:我之前在东阳老家是开工厂的,说实话做工程和开工厂区别很大,当然也更复杂,项目上人多,管理也相对较难,但是在我的心里我认为我一定要认可我们管理人员的工作成绩,不摆领导(老板)架子,我想本着这样的态度相信没有解决不了的问题。对于劳务班组,也就是我具体负责的工作方面,我一般都会事先要求管理人员和班组人员讲清楚,在项目上有糊弄的想法是行不通的,所以,必须得定标准定制度,定时间,有的时候工人做得不好,我们需要对他们进行处罚,因为有了这些制定的标准制度和具体的时间结点,管理会让工人们心服口服,也让项目管理显得轻松!

       后记:单国其虽是第一次担任项目负责人,但是却给甲方(金地西北集团)留下了很好的印象,谁都喜欢和熟悉的人合作,谁都希望把工作交给有能力、信得过的人去做。单国其说,希望下一个项目开建时,项目部还是原班人员,这样项目的管理也将逐渐正规化!这些也是公司领导的短期希望,我们期待着……